Governança no agro: o que empresas familiares podem aprender com a Boa Safra

Uma empresa que nasceu do trabalho de um agrônomo gaúcho no Cerrado goiano hoje fatura R$ 1,8 bilhão por ano e tem capital aberto na B3. A Sementes Boa Safra, sediada em Formosa (GO), é hoje presidida em seu conselho de administração por Camila Colpo Koch, filha do fundador, e o caso oferece lições práticas sobre sucessão, governança e profissionalização que interessam a qualquer empresário à frente de um negócio familiar.

A história começa com o pai de Camila, que chegou a Goiás em 1979 sem patrimônio, na leva de produtores que deixaram o Sul do país em busca de terra no Cerrado. A família passou a produzir sementes na década de 1990 e, com o tempo, construiu uma rede de 350 produtores parceiros que hoje cultivam soja, milho e feijão em 300 mil hectares, área muito maior que os 5 mil hectares que a família possui diretamente. Esse modelo de parceria produtiva é um ponto de atenção para negócios rurais: crescer não depende só de ampliar terra própria, mas de estruturar relações confiáveis com produtores parceiros.

Sucessão planejada e baseada em formação técnica

O ponto central do caso é a forma como a sucessão foi conduzida. Camila cresceu acompanhando o pai na fazenda, formou-se em Agronomia pela Universidade Federal de Goiás entre 2008 e 2013 e, ao concluir o curso, recebeu do pai a gestão de uma fazenda como reconhecimento de que estava preparada. Não houve transferência automática de poder por vínculo familiar: houve formação prévia, aprendizado prático e entrega gradual de responsabilidade. Para empresas familiares brasileiras, esse é um modelo replicável: preparar o sucessor antes de entregar a gestão reduz riscos de descontinuidade e fortalece a credibilidade do negócio diante de investidores e parceiros.

Outro ponto relevante é a divisão de papéis dentro da liderança. Camila assumiu o perfil mais técnico, dedicado a melhoramento genético, laboratórios e qualidade, enquanto o irmão, Marino Colpo, ficou com a gestão financeira como CEO da empresa. Essa divisão clara de funções entre sócios ou herdeiros evita conflitos de sobreposição e permite que cada área seja conduzida por quem tem mais afinidade e competência técnica para ela.

Investimento em qualidade como diferencial competitivo

Do ponto de vista de negócio, a trajetória de Camila mostra como investimentos em qualidade técnica se converteram em vantagem competitiva. Em 2013, ela implantou o primeiro laboratório de análise da empresa, seguido por investimentos em climatização de armazéns para controle de temperatura e umidade, medidas voltadas a preservar o vigor e a germinação das sementes. Em 2017, foi se especializar em melhoramento genético na Syngenta, em Toulouse, na França. Hoje a empresa concentra esforços em três frentes: melhoramento genético, principalmente em milho e girassol, novas análises laboratoriais e tecnologia aplicada à qualidade. Para gestores de qualquer setor, o aprendizado é direto: qualidade técnica bem documentada e testada é um ativo que sustenta crescimento e abertura de capital no longo prazo.

Governança como próximo passo

Camila também investiu em formação voltada à governança corporativa, já concluída pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), e planeja se aprofundar ainda mais em estudos pela Fundação Dom Cabral, justamente por ocupar posição no conselho de administração. Esse movimento reflete uma tendência importante: empresas que abrem capital ou pretendem crescer de forma sustentável não podem depender apenas de conhecimento técnico ou familiar, precisam de conselheiros preparados para decisões estratégicas, com formação específica em governança.

O caso também chama atenção para um dado de mercado: segundo o Evermont Institute, 80% dos cargos em conselhos de administração no Brasil são ocupados por homens, embora as mulheres presentes nesses espaços tenham, em média, 49% mais formações acadêmicas e 87% mais certificações que seus colegas homens. Para empresas que buscam diversificar seus conselhos e ganhar novas perspectivas estratégicas, esse dado sugere que ampliar a presença feminina em posições de liderança pode agregar qualificação técnica robusta às decisões do negócio.

Na prática, o exemplo da Boa Safra Sementes serve como referência para empresários que estão estruturando a própria sucessão familiar ou pensando em profissionalizar a gestão antes de um crescimento maior, como abertura de capital ou expansão de operações. Os passos que se repetem no caso são claros: formar o sucessor com antecedência, definir papéis específicos entre os líderes, investir continuamente em qualidade técnica e buscar capacitação formal em governança antes de assumir posições estratégicas. Negócios familiares que seguem esse roteiro tendem a reduzir riscos na transição de gerações e a se tornar mais atrativos para investidores e parceiros comerciais.