Fusões no setor de alimentos: o que isso ensina para empresas familiares no Brasil

Uma onda de aquisições está reconfigurando o setor de alimentos nos Estados Unidos, e o fenômeno expõe um dilema que também atinge empresas familiares brasileiras: diante de custos operacionais altos, exigências regulatórias crescentes e disputas acirradas por mercado, qual é o melhor caminho para um negócio que levou décadas para ser construído? Crescer, se especializar ou vender a empresa para um grupo maior. Essas são, hoje, as três rotas mais comuns, e elas carregam consequências diretas para quem gerencia um negócio familiar, seja ele grande ou de médio porte.

O caso mais recente e simbólico é o da Brakebush Brothers, empresa familiar americana com mais de um século de história no processamento de carne de frango. Em setembro, ela foi vendida para a Hormel Foods por valor equivalente a R$ 5,8 bilhões. A Brakebush não era uma empresa em dificuldades: faturava cerca de R$ 6,6 bilhões por ano, tinha cinco unidades produtivas e dois laboratórios de pesquisa. Ainda assim, optou pela venda. Esse exemplo mostra que decisões desse tipo não nascem necessariamente de crise, mas de uma leitura estratégica sobre o momento do negócio e da família por trás dele.

Três caminhos, três lógicas diferentes

O primeiro caminho é crescer por meio de consolidação, unindo forças com outras empresas para ganhar escala. Foi o que fez a Keep It REAL Foods, criada a partir da fusão de cinco empresas familiares com apoio de uma gestora de investimentos. A ideia não é apenas somar fábricas, mas reunir competências para atender clientes com mais capacidade produtiva e tecnologia, incluindo planos de automação que podem dobrar a produção. Movimento parecido aconteceu com a Commercial Bakeries, que em outubro comprou uma fabricante de biscoitos administrada por uma família havia gerações, a terceira aquisição da empresa desde 2023.

O segundo caminho é a especialização, que permite a uma empresa manter sua independência sem precisar vender o controle. A Olds Products, fabricante familiar de mostardas e vinagres em Wisconsin, optou por investir pesado na ampliação de sua fábrica em vez de buscar um comprador. A lógica é simples: dominar bem um nicho específico pode ser mais sustentável do que tentar competir em todas as frentes. Mas esse caminho tem um preço: exige investimento constante. Uma especialização só continua valendo a pena enquanto a empresa segue investindo para manter a diferença que a tornou relevante para os clientes.

Já o terceiro caminho, a independência com escala, é ilustrado pela Goya Foods, que completa 90 anos em 2026 como a maior empresa de alimentos de propriedade hispânica dos Estados Unidos, com mais de 2.600 produtos no portfólio. O caso mostra que crescer e manter o controle familiar não são objetivos incompatíveis, desde que a empresa consiga equilibrar identidade, tradição e capacidade de investimento ao longo de várias gerações.

O que isso significa para quem gerencia uma empresa familiar

Um dado chama atenção: segundo levantamento citado na reportagem original, compradores de capital fechado, ou seja, fundos e investidores privados, responderam por quase 9 em cada 10 transações no setor de alimentos e bebidas nos Estados Unidos e Canadá no período mais recente analisado. Isso mostra que a pressão por consolidação não é um evento isolado, mas uma tendência estrutural do setor, que também costuma chegar, com atraso, ao mercado brasileiro.

Há ainda um alerta importante sobre o que acontece depois da venda. O exemplo citado é o da compra da marca de bebidas Poppi pela PepsiCo: um valor bilionário condicionado ao desempenho futuro da marca foi reduzido de forma expressiva, de R$ 1,53 bilhão para R$ 65,89 milhões, segundo o relatório mais recente da companhia. Isso reforça que vender um negócio não garante, sozinho, que o comprador conseguirá manter o mesmo desempenho, a mesma proximidade com clientes e o mesmo conhecimento que tornaram a empresa valiosa.

Como pensar essa decisão no seu negócio

Para quem administra uma empresa familiar no Brasil, seja no setor de alimentos ou em qualquer segmento industrial com características parecidas, a lição prática é que crescer, se especializar ou vender não são escolhas certas ou erradas em si, mas decisões que dependem do momento da empresa, da disposição para investir e da clareza sobre o que a diferencia no mercado. Vender pode resolver um problema de sucessão mal resolvido. Especializar-se pode proteger a independência, desde que haja investimento contínuo. E crescer por conta própria pode ser viável quando a empresa consegue equilibrar tradição e capacidade financeira ao longo de gerações. O ponto central, em qualquer um dos caminhos, é avaliar com antecedência, e com apoio profissional, qual estrutura societária, fiscal e de gestão melhor sustenta o futuro do negócio e da família por trás dele.