Empresa familiar: os riscos de misturar sócio e gestor, segundo caso Trump

Uma reportagem investigativa da Forbes revelou que Donald Trump, apesar de repetir publicamente que está afastado da administração de seus negócios desde que assumiu a Presidência dos Estados Unidos, continua tomando decisões sobre eles. Do design de um logotipo de relógio à remoção de árvores em campos de golfe, passando pela reprovação de um investimento milionário em um clube, o presidente segue influenciando diretamente operações que, segundo a versão oficial, estariam nas mãos de seus filhos e de gestores independentes.

O caso é político e está a milhares de quilômetros do dia a dia de uma empresa brasileira. Mas ele expõe um problema comum a negócios de qualquer tamanho: a diferença entre o que está escrito no papel (contratos, trusts, procurações, estatutos) e o que realmente acontece na prática, quando o dono do negócio continua dando ordens mesmo depois de "passar o comando" para outra pessoa.

O que o caso revela

Trump prometeu publicamente, em 2017, que não teria "absolutamente nada a ver" com a administração de sua empresa. Na prática, funcionários e ex-colaboradores relatam o contrário: ele aponta problemas, exige mudanças, aprova ou rejeita investimentos e é consultado antes de decisões estratégicas, como o lançamento de produtos ligados à sua marca. A Casa Branca sustenta que não há conflito de interesses porque os ativos estariam sob "gestão discricionária integral" de instituições financeiras independentes. A investigação mostra que isso não corresponde à realidade: apenas a carteira de ações e títulos está nessa condição.

O ponto central não é a criptomoeda, o hotel ou o campo de golfe em si. É o descompasso entre a estrutura formal de separação de papéis e o comportamento real de quem ainda manda. Quando o "dono" continua decidindo mesmo depois de formalmente delegar a gestão, a estrutura de governança criada para proteger a empresa (e, no caso dele, a própria Presidência) perde sentido.

Por que isso importa para negócios familiares no Brasil

Empresas familiares brasileiras vivem uma versão menor, mas igualmente delicada, desse mesmo dilema. É comum que o fundador "passe a administração" para um filho, um sócio ou um executivo de confiança, mas continue aparecendo na empresa, dando palpites em decisões operacionais, aprovando gastos por fora do processo formal ou revertendo decisões já tomadas pela nova gestão. Isso gera confusão interna sobre quem realmente decide, fragiliza a autoridade de quem assumiu o comando e pode complicar processos de sucessão, planejamento tributário e até relações com bancos e investidores, que avaliam a solidez da governança antes de fechar negócio ou conceder crédito.

Há também um risco jurídico e fiscal concreto: quando a documentação formal (contrato social, acordo de sócios, trust, holding familiar) diz uma coisa e a prática do dia a dia diz outra, isso pode gerar questionamentos em processos de auditoria, disputas societárias entre herdeiros e até dificuldades para comprovar, perante o Fisco ou a Justiça, quem de fato administra o negócio e quem responde por suas decisões.

Como se preparar

O primeiro passo é reconhecer que estrutura no papel não substitui disciplina na prática. Se a empresa criou uma holding, um conselho de administração ou definiu que um sucessor assumiria a gestão, é preciso que as decisões do dia a dia sigam esse desenho, inclusive as pequenas, como reformas, compras e contratações. Delegação parcial, feita apenas para efeito de imagem ou de planejamento sucessório, tende a criar problemas maiores no futuro do que resolver no presente.

O segundo ponto é formalizar processos de decisão: quem aprova o que, com que limite de valor e por qual canal. Isso vale tanto para famílias que estão estruturando a sucessão quanto para sócios que dividem a gestão de um negócio. Registrar atas, definir alçadas e separar claramente patrimônio pessoal de patrimônio da empresa reduz conflitos entre herdeiros, facilita auditorias e dá mais segurança jurídica em caso de disputa.

Por fim, vale revisitar periodicamente a estrutura de governança à medida que a empresa cresce. O que funcionava quando o fundador administrava tudo pode não fazer mais sentido quando a segunda geração assume, e ajustes de contrato social, holding ou acordo de sócios costumam ser mais baratos e menos dolorosos quando feitos antes de um conflito, e não depois dele.