Como o CEO da Mercedes-Benz Brasil lida com decisões difíceis na gestão

Toda empresa, em algum momento, precisa tomar decisões que afetam diretamente pessoas: um corte, uma mudança de estrutura, uma escolha estratégica que desagrada parte do time. Para Ronald Koning, presidente e CEO da Mercedes-Benz Cars & Vans Brasil, a forma de conduzir esses momentos diz muito sobre a qualidade da liderança. Sua receita é simples de descrever, mas exige disciplina para aplicar: explicar o motivo da decisão antes de comunicá-la, e deixar claro que ela é feita pela empresa, não contra ninguém. É um princípio que qualquer gestor, de qualquer porte de negócio, pode adaptar à sua própria rotina.

O que muda na forma de liderar

Koning está há dois anos no comando da operação brasileira e construiu boa parte da carreira fora do país de origem, incluindo uma passagem pela China em projetos de veículos elétricos. Ao assumir o Brasil, ele identificou que a maior necessidade não era ajustar processos internos, mas se aproximar das pessoas: concessionários, famílias empresárias, equipes regionais e clientes. Para ele, um mercado do tamanho do brasileiro não se entende de dentro do escritório. Essa proximidade não é só um valor abstrato: ela influenciou diretamente decisões de produto, como o lançamento da minivan de luxo Classe V, resultado de pedidos ouvidos diretamente na rede de concessionários.

Outra mudança tratada com cautela por Koning foi a redução do trabalho remoto. A avaliação era de que problemas demoravam mais para ser resolvidos e a comunicação perdia agilidade quando as equipes trabalhavam majoritariamente de casa. Ao aumentar a convivência presencial, a empresa notou reação positiva dos parceiros comerciais: mais comunicação, maior engajamento e respostas mais rápidas. É um ponto que interessa a qualquer gestor que ainda hesita sobre o modelo de trabalho ideal para sua equipe: a decisão não foi tomada por modismo, mas por percepção concreta de perda de velocidade.

Como a empresa se prepara para o futuro

Um traço que aparece com frequência no discurso de Koning é a antecipação. Pelo menos uma vez por ano, às vezes duas, concessionários brasileiros são levados à sede da marca na Alemanha para conhecer com antecedência produtos, tecnologias e direções de design. A lógica é prática: quem vai investir em loja, serviço e estrutura precisa saber para onde a fabricante pretende caminhar. Para negócios menores, a mesma ideia vale de forma reduzida: parceiros e franqueados que entendem a estratégia com antecedência planejam melhor seus próprios investimentos.

Esse crescimento, no entanto, ocorreu em um cenário que já mudou. Depois do forte avanço de 2025, o mercado desacelerou em 2026, e a meta atual da empresa é preservar participação enquanto aguarda uma recuperação a partir do fim deste ano e de 2027. É um lembrete útil para qualquer empresário: nem todo ano repete o desempenho do anterior, e a estratégia precisa contemplar tanto momentos de expansão quanto de retração.

Como lidar com a instabilidade do mercado

Koning costuma dizer à matriz da empresa que não existe apenas "um Brasil": o tamanho do país cria mercados e comportamentos diferentes dentro da mesma fronteira, algo que exige cautela ao generalizar tendências. Fatores como eleições, reforma tributária, câmbio e mudanças regulatórias são citados por ele como pontos de atenção constante para quem opera no país. A recomendação que ele dá para lidar com essa volatilidade serve para negócios de qualquer setor: não reagir a cada mudança como se fosse definitiva, observar o cenário antes de tomar decisões precipitadas e evitar perder o controle ou a oportunidade de negócio por causa de reações apressadas.

Ao ser questionado sobre o que diferencia um bom CEO, Koning não cita balanços ou indicadores financeiros em primeiro lugar. Ele fala em capacidade de se conectar com pessoas, comunicação clara, visão estratégica e curiosidade para testar caminhos mesmo quando o mercado ainda não está pronto para eles. No caso brasileiro, reforça a necessidade de continuar olhando para novos produtos, novos segmentos e ideias, incluindo aquelas que já foram tentadas antes e não vingaram.

Para o empresário que lê esse relato, a lição prática está menos nos números da Mercedes-Benz e mais no método: comunicar decisões com transparência, aproximar-se de clientes e parceiros para entender o que realmente funciona, preparar a rede com antecedência para mudanças futuras e manter a calma diante da instabilidade do mercado brasileiro. São práticas de gestão que independem do porte da empresa e que podem ser aplicadas por qualquer líder que precise tomar decisões difíceis com frequência.