Quem é Maurizio Billi, dono da Eurofarma e sua fortuna bilionária

A história da Eurofarma é também a história de uma família que atravessou o oceano em busca de recomeço. Maurizio Billi, hoje à frente de um dos maiores grupos farmacêuticos da América Latina, nasceu em 1957, o mesmo ano em que seus pais deixaram a Itália rumo ao Brasil. O pai, químico de formação, trabalhou 15 anos em uma farmacêutica antes de decidir abrir o próprio negócio. Para você que é empresário, essa trajetória mostra algo prático: grandes grupos nascem, quase sempre, de pequenas operações muito bem especializadas.

De fábrica pequena a grupo internacional

Em 1972, nascia a Billi Farmacêutica, com um diferencial raro para a época: um equipamento de liofilização, usado para secar substâncias por congelamento. Essa tecnologia permitia prestar serviços a outros laboratórios, e foi a partir dessa especialização que o negócio cresceu. Maurizio entrou na empresa aos 19 anos, em 1976, passando por produção, finanças, compras e recursos humanos, o tipo de experiência que só empresas pequenas conseguem oferecer a quem está se preparando para liderar.

A companhia foi se diversificando ao longo dos anos, com aquisições e novas linhas de produtos, até que em 1993 nasceu oficialmente a Eurofarma, reunindo diferentes operações sob um só nome. Em 2000, o fundador se afastou da rotina executiva e Maurizio assumiu a presidência, dando início a uma fase de expansão muito mais agressiva.

Crescimento com genéricos e aquisições na América Latina

A sucessão coincidiu com a aprovada Lei dos Genéricos, de 1999, que abriu uma nova frente de concorrência no setor. A Eurofarma criou sua unidade de genéricos em 2001, decisão que se mostrou estratégica para o crescimento da empresa nos anos seguintes, com destaque para a fabricação do genérico do Viagra a partir de 2014.

Billi não quis limitar o crescimento ao mercado brasileiro. A partir de 2002, a empresa começou a comprar operações em outros países da América Latina, incluindo México, Argentina, Uruguai, Chile e Colômbia. A lógica por trás dessas escolhas é simples e vale como lição para qualquer negócio que pensa em se internacionalizar: mercados próximos, com comportamento de consumo parecido e crescimento mais acelerado, reduzem o risco da expansão.

Um ponto que chama atenção na forma como Billi conduz as aquisições internacionais é a recusa em substituir imediatamente as equipes locais por executivos da matriz. Para ele, entender a cultura, a regulação e o comportamento comercial de cada mercado é essencial, e isso só é possível combinando profissionais da empresa comprada com pessoas da Eurofarma. É uma lição de gestão que serve para qualquer empresário que pense em crescer por meio de aquisições: comprar uma operação pronta acelera a entrada em um mercado, mas só funciona bem quando há respeito ao conhecimento de quem já está lá.

Sucessão familiar e aposta em inovação

Fora dos negócios, Billi cultiva uma paixão pouco conhecida: o automobilismo. Chegou a competir profissionalmente e venceu a Porsche Master Cup Brasil em 2013, um contraponto curioso à discrição que marca sua atuação como empresário. Na vida pessoal, dois filhos, Marco e Mayra, já atuam na companhia, o primeiro na operação internacional e a segunda na área de saúde animal e no instituto da empresa. Ainda assim, a gestão não está concentrada na família: seis vice-presidentes comandam as principais áreas do grupo, um modelo que Billi considera essencial para que a empresa sobreviva às trocas de geração.

A fase mais recente da estratégia aposta em desenvolver medicamentos próprios, não apenas genéricos. O centro de pesquisa da empresa em Itapevi, o maior da América Latina no setor, reúne mais de 750 pesquisadores trabalhando em três frentes: genéricos, melhorias em produtos já existentes e, o objetivo mais ambicioso, moléculas inéditas.

Para empresários e gestores, a trajetória de Billi reforça um aprendizado prático: crescimento sustentável combina especialização, disciplina financeira nas aquisições e investimento constante em inovação, sem abrir mão de profissionalizar a gestão mesmo em negócios de controle familiar.