Granado: como a marca cresceu de R$ 60 mi para quase R$ 2 bi

Uma marca fundada em 1870 e uma decisão pessoal tomada aos 24 anos ajudam a explicar um dos casos mais interessantes de crescimento empresarial no setor de beleza brasileiro. Sissi Freeman assumiu a liderança de marketing e vendas da Granado em 2004, quando a empresa faturava cerca de R$ 60 milhões por ano. No ano passado, esse número chegou perto de R$ 2 bilhões. Para você que administra um negócio, sobretudo familiar, a história traz lições práticas sobre sucessão, reposicionamento de marca e equilíbrio entre gerações dentro da empresa.

Uma decisão que mudou o rumo do negócio

A trajetória começou de forma inesperada. O pai de Sissi, um banqueiro inglês, comprou a Granado depois de ser contratado para vender a empresa a pedido do neto do fundador. Ao perceber o valor afetivo que a marca tinha para os consumidores, ele decidiu adquiri-la em vez de apenas negociar a venda. Anos depois, convidou a filha, então com 24 anos e prestes a assumir um emprego em Chicago, para voltar ao Brasil e liderar o rebranding da empresa. O plano era ficar seis meses. Ela nunca mais saiu.

Esse tipo de decisão, comum em empresas familiares, costuma definir o futuro do negócio. Trazer um sucessor para dentro da operação, mesmo sem experiência prévia no setor, pode funcionar quando há abertura para aprender e para errar. Foi o que aconteceu aqui: a relação entre pai e filha nem sempre foi tranquila. "Meu pai já me demitiu duas vezes", contou Sissi. Com o tempo, os dois aprenderam a dividir responsabilidades de forma complementar, ele com foco financeiro e de longo prazo, ela com uma visão criativa e mais próxima do dia a dia operacional.

Como a marca se manteve relevante

Um dos maiores desafios de empresas centenárias é continuar relevante sem perder a identidade que construiu ao longo do tempo. A Granado optou por atualizar produtos históricos, como o sabonete de enxofre e o polvilho antisséptico, ao mesmo tempo em que investiu em parcerias com marcas contemporâneas e ações que dialogam com tendências das redes sociais. Uma sorveteria criada como ação temporária, por exemplo, acabou virando ponto fixo no Rio de Janeiro e em São Paulo.

Essa estratégia de misturar tradição com inovação ajuda a explicar o salto de faturamento da empresa. Também contribuiu para esse crescimento a entrada de sócios estratégicos: em 2006, o grupo espanhol Puig, dono de marcas como Carolina Herrera e Rabanne, passou a deter 35% do negócio. O grupo também ampliou o portfólio com a aquisição da paraense Phebo, em 2004, e da marca de clean beauty Care, em 2024.

O que empresários podem aprender com o caso

Para negócios familiares, especialmente aqueles que pensam em expansão internacional ou em preparar a próxima geração para assumir a gestão, a experiência da Granado mostra a importância de equilibrar visão de longo prazo com capacidade de adaptação rápida às mudanças de comportamento do consumidor. Sissi destaca que hoje ouve mais as gerações mais novas da equipe, incluindo as próprias filhas, o que sinaliza uma gestão que se atualiza continuamente em vez de se apoiar apenas na experiência acumulada.

Outro ponto relevante é a forma como a empresa tratou sua identidade brasileira como um ativo de mercado, inclusive para exportação. Com lojas em países como França, Reino Unido, Portugal e Estados Unidos, a marca usou a "brasilidade" como diferencial competitivo internacional, uma estratégia que outras empresas nacionais também podem considerar ao planejar crescimento fora do país.

Por fim, fica evidente que esse tipo de trajetória não tem um ponto de chegada definitivo. Mesmo à frente de um grupo bilionário, Sissi afirma que não vê limites claros entre vida pessoal e profissional e que segue buscando os próximos passos de crescimento. Para você que lidera uma empresa, sobretudo familiar, o caso reforça que reposicionamento de marca, sucessão bem planejada e disposição para ouvir novas gerações são fatores que podem, de fato, multiplicar resultados ao longo de décadas.