Como a Globo se reinventou diante das big techs na publicidade

A publicidade não é mais disputada apenas entre emissoras de TV. Hoje, o verdadeiro concorrente das empresas de mídia são as grandes plataformas digitais, que capturam boa parte do investimento em anúncios e fragmentam a atenção do público. Foi esse diagnóstico que levou a Globo a repensar completamente sua forma de vender publicidade, unindo TV, streaming, portal de notícias e música em uma única proposta comercial. A mudança, liderada por Manzar Feres, mostra um caminho possível para qualquer negócio que sinta a pressão da transformação digital: integrar em vez de competir sozinho contra players muito maiores.

O que mudou no modelo de negócio

Até então, empresas como Globo, Globosat, Globoplay, globo.com e Som Livre operavam de forma mais isolada, cada uma vendendo seus próprios espaços publicitários. A virada foi tratar tudo isso como um ecossistema único: dados, tecnologia e conteúdo passaram a ser oferecidos juntos ao anunciante, em vez de vendidos separadamente por produto ou plataforma. Na prática, isso significa que quem quer anunciar não precisa mais escolher entre TV ou digital: recebe uma solução pensada de forma integrada, com base na jornada do consumidor.

Esse novo modelo entrou em operação em fevereiro de 2020, pouco antes de a pandemia colocar a estrutura recém-criada à prova. Com equipes ainda se ajustando à integração e processos novos em andamento, a empresa optou por manter o ritmo da mudança em vez de recuar diante do cenário de incerteza, o que reforçou a consolidação do novo formato comercial.

Por que isso importa para outros negócios

O caso ilustra um ponto que vale para empresas de qualquer setor: quando a concorrência muda de natureza, a resposta pode não ser apenas ajustar preços ou reforçar a equipe de vendas, mas repensar a estrutura interna. A Globo deixou de operar a área comercial em silos, ou seja, times separados por produto, e passou a atuar de forma integrada, com uma oferta única para o mercado. Isso permitiu que a empresa se posicionasse como uma espécie de balcão único: o cliente traz um desafio e recebe uma solução pronta, sem precisar negociar com áreas diferentes.

Vale notar que essa reestruturação não veio de um movimento isolado de marketing, mas de uma liderança com formação técnica: Manzar é engenheira eletricista e construiu carreira ligando tecnologia à estratégia de negócio, passando por empresas como PwC e IBM antes de chegar à Globo. Essa combinação de visão técnica e comercial ajuda a explicar por que a solução encontrada foi estrutural, e não apenas uma campanha ou reposicionamento de marca.

O que fica de aprendizado prático

Para empresários e gestores, a lição central é que integração de dados, tecnologia e oferta pode ser mais eficaz do que tentar competir isoladamente em cada frente. Negócios que vendem produtos ou serviços por canais separados, seja loja física e online, seja diferentes linhas de atendimento, podem se beneficiar de repensar como essas partes conversam entre si diante de um cliente ou anunciante que busca simplicidade e solução completa.

Outro ponto relevante é a resiliência durante a implementação: mudanças estruturais raramente acontecem em momentos ideais, e a experiência da Globo mostra que manter o rumo mesmo sob pressão externa, como ocorreu com a pandemia logo após o lançamento do novo modelo, pode ser decisivo para consolidar a transformação em vez de abandoná-la no meio do caminho.

No fim, o caso reforça que reposicionar um negócio diante de novos concorrentes exige mais do que ajustes pontuais: pede uma revisão de como as diferentes áreas da empresa se conectam e entregam valor conjunto ao cliente. É esse tipo de análise estrutural que costuma separar empresas que apenas reagem às mudanças de mercado daquelas que conseguem se antecipar a elas.