GDM: como a sucessão familiar criou uma gigante global de sementes

Se você comanda uma empresa familiar ou está pensando em como vai passar o bastão para a próxima geração, a trajetória da GDM, companhia argentina de sementes, traz lições práticas. O atual CEO assumiu o comando depois de quatro décadas de liderança do pai e, em entrevista, descreveu como essa transição foi mais difícil no campo pessoal do que no campo dos negócios, e como isso não impediu a empresa de se tornar uma multinacional entre as cinco maiores do setor no mundo.

O que aconteceu na sucessão

A troca de comando na GDM não foi motivada por crise ou pressa. O fundador estava convencido de que era hora de abrir espaço para a nova geração, mas, segundo o atual CEO, transferir o controle de uma empresa construída desde 1980 foi um desafio emocional para ambos. Ele reconhece abertamente que o mais complicado não foi decidir rumos estratégicos, e sim preparar a relação entre pai e filho para essa nova fase.

Esse relato é importante para qualquer gestor de negócio familiar: processos de sucessão costumam ser tratados como uma questão técnica, de planejamento e divisão de tarefas, mas o fator emocional pode pesar tanto quanto ou mais do que a estratégia de mercado. Outro ponto prático foi lidar com uma equipe de diretores que trabalhava havia entre 25 e 35 anos ao lado do fundador. O novo CEO precisou construir autoridade e definir estratégia junto com profissionais que conheciam a empresa profundamente, sem simplesmente substituir pessoas ou impor um estilo diferente de uma hora para outra.

Como a empresa cresceu depois da mudança de comando

Com a sucessão em andamento, a GDM apostou em reduzir a dependência de um único produto e de uma única região. A empresa, que havia crescido principalmente com soja na América do Sul, passou a investir em aquisições na América do Sul, nos Estados Unidos e na Europa. Na Argentina, incorporou genética de trigo comprando uma empresa especializada e assumiu o negócio de milho de uma companhia alemã que decidiu sair do país, ampliando seu portfólio de produtos.

O resultado prático aparece nos números: o faturamento da GDM na Argentina quase triplicou em dez anos, mesmo em meio às dificuldades econômicas do país. Hoje, a maior parte da receita da empresa vem de fora da Argentina, justamente pelo tamanho de mercados agrícolas como Brasil e Estados Unidos.

O Brasil é hoje peça central da estratégia da GDM, que atua no país há cerca de 20 anos. O caminho começou com parcerias com empresas brasileiras, e só depois a GDM foi adquirindo participações nessas operações, até formar uma equipe de direção majoritariamente brasileira. Para o CEO, essa é uma lição que vale para qualquer empresa argentina, ou de outro país, que queira crescer no mercado brasileiro: é preciso humildade para reconhecer que o Brasil tem suas próprias regras e cultura, e que soluções que funcionam em outro país nem sempre podem ser copiadas sem adaptação.

Por que decisões políticas pesam menos que o esperado

Para quem está fora do setor agrícola, pode parecer estranho que uma empresa continue investindo pesado independentemente de quem vença as eleições. Mas isso tem explicação prática: desenvolver uma nova semente pode levar de cinco a sete anos, e uma tecnologia de biotecnologia pode demorar até doze anos para chegar ao mercado. Com prazos tão longos, a empresa não pode parar projetos em andamento por causa de uma mudança de governo, embora oscilações cambiais, como as do real, afetem os resultados no curto prazo.

Esse horizonte de planejamento também explica por que a empresa segue investindo na Argentina mesmo diante de instabilidades econômicas recorrentes no país. Segundo o CEO, a GDM não enxerga uma "porta de saída" do mercado argentino e está disposta a ampliar investimentos ali assim que identificar as condições adequadas para isso.

O caso da GDM mostra, na prática, que sucessão bem-sucedida em empresa familiar passa por reconhecer o peso emocional da transição, preservar e valorizar quem já conhece o negócio, e definir uma estratégia de crescimento que não dependa de um único mercado ou produto. Para gestores de empresas familiares no Brasil, fica o alerta: o planejamento sucessório precisa ir além de questões societárias e tributárias, incluindo também a preparação pessoal dos envolvidos, algo que muitas vezes é deixado de lado até se tornar um problema maior do que a própria divisão de patrimônio ou poder.