Como uma produtora trocou a aviação pela gestão de uma fazenda rentável

Antes de qualquer coisa, vale contar uma história que serve de lição para quem administra qualquer tipo de negócio, dentro ou fora do campo. Clarissa Rohde Lopes Peixoto, hoje com 57 anos, sonhava em ser piloto de avião. Chegou a se formar piloto privada nos anos 1980, mas o alto custo das horas de voo e a falta de espaço para mulheres na aviação da época fizeram o pai dela pedir que ela voltasse para trabalhar. Décadas depois, ela diz que nunca deixou de pilotar: só trocou o painel de uma aeronave pelo comando de uma empresa rural, o Grupo Pitangueira, em Itaqui, na fronteira oeste do Rio Grande do Sul.

A trajetória dela até assumir o negócio da família não foi um caminho reto. Na década de 1990, Clarissa teve divergências de gestão com o pai, que mantinha práticas antigas e resistia a mudanças. Ela decidiu se mudar para o Mato Grosso com o marido e as filhas, morou em Alta Floresta e Rondonópolis, e aos 40 anos se formou em engenharia agronômica. Essa experiência fora do negócio familiar foi o que, mais tarde, deu a ela confiança e repertório para assumir a gestão em condições diferentes.

O que muda quando a gestão troca de mãos

Em 2016, o pai voltou a procurá-la porque a empresa enfrentava dificuldades financeiras. Clarissa só aceitou retornar com uma condição clara: teria autonomia total para reorganizar o negócio, sem repetir o modelo anterior. Essa exigência é um ponto que qualquer gestor de empresa familiar deveria observar: sem autoridade real para decidir, mudanças estruturais não se sustentam. Com a morte do pai em 2020, ela passou a comandar sozinha os rumos da empresa, revisando contratos, encerrando arrendamentos pouco competitivos e redirecionando investimentos para atividades que realmente geravam retorno.

A decisão mais significativa foi inverter a lógica tradicional do setor, que costuma medir sucesso pelo tamanho da área plantada. O Grupo Pitangueira já cultivou cerca de 10 mil hectares de arroz, entre terras próprias e arrendadas. Clarissa reduziu essa operação para mil hectares próprios, justamente porque muitos arrendamentos custavam mais de 50 sacas por hectare e não traziam resultado financeiro que justificasse a permanência. Para ela, se uma área não dava lucro, não fazia sentido continuar nela, independentemente da tradição ou do volume produzido.

Essa mudança de estratégia ocorre em um cenário de pressão sobre o setor. O Rio Grande do Sul continua sendo o maior produtor de arroz do país, respondendo por 70,6% da produção nacional na safra 2025/26. Mas o valor da produção da lavoura gaúcha oscila bastante: depois de atingir R$ 32,2 bilhões em 2004, o maior valor da série histórica acompanhada pelo governo federal, a expectativa para 2026 é de fechar em R$ 15,2 bilhões, uma queda de 28,4% em relação a 2025. Nesse contexto de instabilidade de preços e custos elevados, buscar eficiência em vez de escala fez diferença nos resultados do grupo: na safra 2025/26 foram colhidas 10 mil toneladas de arroz, com previsão de subir para 21,8 mil toneladas na safra seguinte, beneficiadas por mais chuva na região.

Valor agregado e diversificação como estratégia

Clarissa não se limitou a cortar custos: ela passou a buscar mais valor por unidade produzida. O grupo tem marca própria de arroz e cuida de todo o processo, da semente ao pacote final que chega ao consumidor. Além disso, a propriedade adotou um sistema em que a mesma área é usada durante o ano inteiro: depois da colheita do arroz, entram as pastagens, e depois o gado ocupa essas áreas antes do plantio da nova safra. Essa lógica de aproveitamento contínuo da terra reduz a dependência de uma única atividade e distribui melhor a geração de renda ao longo do ano, um princípio que serve de exemplo para qualquer negócio que dependa de sazonalidade.

A pecuária também se tornou um pilar estratégico. Ao assumir a empresa, Clarissa percebeu que precisaria construir autoridade diante de profissionais que já dominavam aquelas atividades havia muito mais tempo. Ela recebeu o conselho de aprender algo que os outros não sabiam, e seguiu esse caminho: tornou-se jurada da Associação Brasileira dos Criadores de Zebu, aprofundou-se em melhoramento genético e ajudou a introduzir a genética zebuína em uma região historicamente ligada a outras raças. Hoje o grupo mantém cerca de 3.500 matrizes Braford registradas e um rebanho total entre 12 mil e 14 mil animais, com reprodutores avaliados constantemente e participação em pesquisas voltadas à eficiência alimentar do gado.

O caso de Clarissa Rohde mostra, na prática, que crescer em volume não é sinônimo de crescer em resultado. Para qualquer gestor, seja no campo ou em outro setor, a lição central é revisar periodicamente se cada parte do negócio realmente contribui para o lucro, e não apenas para o tamanho da operação. Cortar o que não funciona, investir em conhecimento e agregar valor ao que já se produz foram os movimentos que permitiram transformar uma empresa em dificuldade em um negócio reconhecido pelo setor, inclusive com a premiação Pá do Arroz recebida por ela em 2023.